丁世忠与他的安踏体育或许在2013年同时发出一种信号：沉寂多时的体育用品企业或可以熬出头来。2013年，安踏体育凭借“以零售为导向”的商业模式，在21世纪中国最佳商业模式高峰论坛暨2013中国最佳商业模式评选颁奖典礼上，获得了最具分量的“21世纪中国最佳商业模式创新奖(2013)”。
而在2013胡润百富榜上，安踏体育掌控者丁世忠家族亦以135亿元资产排在百富榜第79位;近期，“香港上市公司港股100强”公布评选结果，安踏体育以股息回报率7.23%位居股息回报率榜单第10名。
演绎2013市场保卫战
“我们正在进行第二场战争。”安踏(中国)有限公司董事局主席丁世忠在2013年全国两会期间接受媒体采访时说。
丁世忠所说的第二场战争，即从过去高度依赖的批发业务模式，向以零售和消费者为导向的零售业务模式转变，这也是泉州鞋服行业寻求突围提升的共同方向。
国内体育用品行业经过10多年的高速发展，从2011年开始进入调整期，各企业均出现不同程度的“关店”和“高库存”现象，丁世忠的突围与淡定或为行业冲破寒冬，带来可借鉴的希望。
零售为王
泉州鞋服企业对于大批发模式并不陌生，通过快速铺货，跑马圈地式的扩张，大批发模式帮助泉州鞋服品牌实现了高速增长，并通过上市完成资本层面的升级。
然而，在市场增长放缓后，这种模式的弊端开始呈现，供给过剩、库存积压、管理滞后等各种问题牵绊住了鞋服品牌前行的步伐。行业面临“品牌+大批发”模式带来的困难。
丁世忠同样在思考这一模式的弊端。他认为，“品牌+大批发”模式的最大弊端是信息不畅，对于品牌商而言，只要批发出去就已经形成销售额，却感受不到市场和零售终端的变化。
为了更好地感受消费者的需求和来自市场的变化，丁世忠从2012年开始，将安踏的订货模式改为单店订货，原来订货就是批发商和加盟商订货，现在全国8000家店，每家店都实行单独订货。
不过，在“第二场战争”的观念下，丁世忠想要尝试的不仅仅是订货方式的改变，而是整个商业模式的调整，“过去的发展模式基本是先打广告把品牌做出来，再把商品卖给批发商就完了，未来要思考如何从‘批发’到‘零售’，整个供应链流程都要考虑。”
从2012年开始，“品牌零售商”这个词汇被丁世忠屡屡提及。实际上，“品牌商+零售商”的模式，正是国际快时尚品牌ZARA、优衣库等的商业模式，这是一种从商品企划到生产制造，再到终端零售的全产业链整合的运作模式。
为了实现这种转型，丁世忠正在贯彻一个新的“乙方理论”，即“所有品牌零售者都是甲方，消费者则是乙方，关注消费者缘何购买比简单给货更重要。”在他看来，零售健康成长的关键在于商品创新、店铺陈列的有效性以及零售管理的系统性与有效性。
减亏与出击
当李宁发布财报表示，其2013年上半年“减亏”18.39亿，同时表示“最艰难的时期已经过去”时，丁世忠也表达了相同的观点。
丁世忠认为行业最艰难的时候已经过去，但短期来看仍充满挑战。2013年上半年，安踏营收33.7亿元，净利润6.26亿。
