在外界看来，韩都衣舍最成功的就是其买手制了，而韩都衣舍CEO也经常在公开场合分享其买手制的经验。但作为一个互联网原创品牌，韩都所尝试的却并非只是买手制，从尝试代购，到做自由品牌，再到线下实体店的尝试，韩都衣舍经历了一个品牌发展的多级跳跃。
韩都衣舍定位互联网服装品牌的韩风快时尚跟赵迎光本人有着莫大的关系。
赵迎光毕业于山东大学韩语专业，毕业后被中方外派到韩国做中韩贸易，一做就是十年。在正式涉足电子商务前，他不知何为服装产业、更不知何为时尚，但却因为早年涉足互联网的经历和对于韩国文化的了解把韩都衣舍“折腾”出来。
在他还是中方派韩国的贸易代表期间，一次偶然际遇，见到一位韩方人士，他与赵迎光在闲聊中提到：未来贸易是电子商务的，女性时尚是一个最赚钱的行当。
这次谈话，于当时想做互联网但不知方向的赵迎光无异于醍醐灌顶之举。在韩国的十年，赵迎光感受到这个弹丸之地对于欧美时尚有着高效率的转换能力，“但是很遗憾，国内对这种快时尚的感受却要滞后得多”。
当时，国内的传统贸易企业去韩国进货，算是对韩国时尚的一种引进方式，但赵迎光觉得这样很慢，没有效率。赵当时认为，“互联网能够缩短这个时间，我应该利用这个平台把韩国快时尚真正第一手地进入中国”，他的第一选择是做代购。
折戟海外代购
最初，他对于代购做了种种美好的预想，却没想运作不久后海外代购的硬伤深深地刺痛了他，赵迎光将其总结为海外代购的四大硬伤。
“一是时间太长。从国内顾客下单到我们帮助去海外下单，走国际货运等等，一单代购的流程往往在10到15天。”
“二是退换货非常不方便。网上购物难免会有退换货环节，可是一单货物的退换货丝毫不比下单要省时省事，再加上昂贵的国际邮费，退换货的成本太高。”
“三是发生断货和缺货的频率相当高。作为一个代购商家很难跟海外的供应商同步库存，然而，时尚品牌的服装库存变换非常快，国内网站却显示有库存，顾客下了订单代购后，再去采购可能就缺货了。从顾客这里来说，他们先等待十几二十天，最后你告诉他对不起，缺货了，顾客的失望让我们很难受。”
“四是性价比不高。很多韩服是由中国代工，做好后出口韩国，韩国供货商把货物放到互联网上时，已经占据了高额的利润，我们中国人再来总买单，这样不太公平。”
赵迎光觉得海外代购的四大硬伤不是经过自己的努力就能够克服做好的，一年后的2009年，他决定停止代购业务，转做自有品牌。
正是在对自有品牌运作的摸索中，赵迎光引入了买手制。方式变换了，引进韩风快时尚的初衷却没变。
线上时尚，买手为王
买手制并非韩都衣舍首创，国际服装界如ZARA、H&M等都在用买手制运作，赵迎光引入买手制的初衷是因为销售团队太薄弱，“为了控制风险，只好将压力转移到产品部门”。这种无心插柳之举却孕育了韩都衣舍核心的商业模式。
目前，在韩都衣舍有五个产品部，一百多个买手小组分别隶属于产品部，他们是韩都衣舍个业务流程运作的原细胞，生产部和市场部的主要工作是配合买手小组做产品，可以说，韩风快时尚流水线的生产原动力都在每个买手小组这里。
从微观上看，每个买手小组由三到五人组成，他们的角色有选款师、商品制作专员、订单库专管员和文员。赵迎光更愿意称他们为小老板，因为每个买手小组有很大的自主权：选什么款，生产什么，规格是什么，生产多少，什么时候铺渠道，定价多少，什么时候打折，何时撤货等……“公司几乎不插手，全由买手小组自己决定。”
