成长障碍
由于规模上的巨大差距，加上品牌全球化的营销趋势，本土企业的劣势被进一步放大。挑战全球体育用品霸主是非常困难的事，本土企业通过细分市场、尤其是本土市场增长最快的细分市场实施突击，李宁立足在田径和篮球领域突击，匹克集中在篮球领域。
但这种努力远远不够。外在的营销环境是不断变化的，在变化的环境中捕捉机会需要依靠营销能力，本土企业若想改变亦步亦趋的模仿策略，需要从根本上解决问题，建立自己堪与外资企业抗衡的营销职能，尤其是以品牌为核心的整体营销职能。
本土企业在运营上，仍然延续以往的运作方式，设计研发部门、商品企划部门、营销部门、品牌管理部门分别承担一部分营销职能，实际工作中各管一摊，整体营销策略被强行分割，无法统一到消费者层面和竞争要害上。
在设计部门中，设计师每天都在被动地忙碌于当季订货会的产品开发与准备。如果来到同一品牌不同地区的专卖店，可能会看到完全不同的产品组合，甚至会使人感到这是两个完全不同的品牌。而由于“代理+经销”模式的存在，总公司不可能要求各门店老板完全执行公司的产品策略，并默认了经销商独立选货的事实，使得产品组合策略从订货会开始就已荡然无存。而产品策略的消失，更进一步影响了目标客户策略、产品推广策略、品牌推广策略等一系列营销策略的展开。
几乎所有本土体育用品企业都有所谓的营销中心/营销公司，但实质只有物流、分销、门店管理等销售职能。营销中心沦为销售中心，而本应由营销中心承担的分品种的销售计划、战略市场的进入策略、产品推广策略等重要营销职能则无法有效建立。营销职能的缺失，使得销售环节变得独木难支。而经销环节的库存恶化，逐渐加剧了总公司与分销渠道之间的矛盾，进一步恶化了整个供应链的获利水平和现金流量。
随着本土体育用品企业规模的增加，各公司将原来的企划部门从营销中心剥离出来，成立所谓的“品牌管理中心”，并将其置于公司很高的地位，想要完成企业从产品经营向品牌经营的转换。这种经营思路无可厚非，但是实际工作当中，品牌管理中心的作用却没有真正发挥。其主要工作还是代言人的聘请、媒体的购买、广告的拍摄与投放。而品牌管理中心与营销、设计部门在分销策略与产品策略上脱节，使得品牌推广的效果进一步弱化，广告费用逐年增加，推广效率却呈现相反的趋势。
营销职能的缺乏是本土企业很“土”的真正根源，而外资品牌之所以长期处于领先地位，也在于其营销职能的强大，能不断辨识市场变化并通过整体策略做出准确反应。本土企业应该审慎思考，不要试图在外在上解决“土”的问题，而要回到内在的营销职能建设上。
