在俞建新看来，如果当年死守职业装业务不放，不去开拓外贸业务，一条路走到黑，“苏派”或许早已倒闭了。所以，当企业发展到一定规模，就要不断寻找新的增长点来刺激企业更健康发展。只有这样，“苏派”的生命之树才能长青。三位一体同步发展，三者的管理、设计、款式、服务可以相互借鉴;而不是像有的企业那样，做外贸就是做外贸，做国内市场就是做国内市场。通过三方面的优势互补与互融结合，“苏派”就形成了自己的企业特色，真正做到了“自成一派”。
和
做生意，要先学会做人，这样，生意就会越做越大。———俞建新
父子和
俞建新与父亲的性格迥然不同：父亲是极有威望的老一辈企业家，脸上很少有笑容，不怒自威，即便是笑，也只是微微一笑;而俞建新要笑就会是哈哈大笑。企业内部出现纠纷，父亲一定会第一个跳出来阻止，对“苏派”，他就像带小孩一样手把手拉着走;而俞建新更善于授权，牵牛鼻子而不是拉牛尾巴，他说，小孩子学走路，你不要总领着他，而是要教他如何不摔跤。
虽然和父亲有许多不同，但几十年来，俞建新从未与父亲产生过大的矛盾，因为他擅于与人沟通。
当年，俞建新提出建设新工业园时，父亲提了三个问题：一是企业明年发展怎么样，二是建设新工业园的2000多万元资金从哪里来，三是市场如何能再铺开一些。俞建新也针锋相对地提了三个理由：首先，要问企业明年怎么样，就要看新园区什么时候能建立起来，因为客户看到园区建起来了，就会有信心继续合作，就会带来更多订单;其次，大多数人盖房并非等攒齐了所有资金才行动，而是去银行贷款;第三，等父亲的三个先决条件都满足了，地早就被别的企业抢光了。他强调，建新园区的事不能拖，而是要抓紧时间。
第二天，俞建新出差了。厂里有人打电话给他说，老爷子又派人去园区考察了。俞建新隐隐约约觉得，这件事有希望。果不其然，一个星期后，就拍板把建设新工业园的事情定了下来。当时买了50亩，后来又扩大到近80亩地。
自从接手企业后，俞建新做了几次大的改变，最终都得到了父亲的理解和支持。在这方面，俞建新自有他的诀窍：大多数决策肯定要事先和父亲商量;但像更换商标这样的事，就一定要先斩后奏。
对于儿子的业绩，父亲曾向客户评价说，一是企业员工的凝聚力更强了;二是，企业年年都有投入，总量不断提高，效益不断提高。
看得出来，父亲对儿子的接班十分满意。
新老和
当年，俞建新从父亲手中接过企业的管理权，感到压力很大。毕竟，这家有着50年历史的老企业是父辈们一手打造的，老企业有着一套规章制度，要改变哪一条都会遇到阻力。
俞建新曾同父亲说，打破旧观念比拿订单还要难。
父辈那一代采用的是家长式管理，容易加深矛盾，俞建新全面接手经营管理后，采用新的管理方式，而且是“老人老方法，新人新方法”。对于企业里资深年长的干部，俞建新特别注意用商量的口气与他们谈工作，让对方说话，然后再按照对方所说的制定出要求。俞建新说，这么多年来，他一直采用这种管理方式，和企业员工———不管新老长幼的关系都十分融洽。
管理服装企业，首先要懂服装。与大多数人十几岁就入行不同，俞建新22岁那年才开始学服装裁剪。当时，他有些悲观，觉得自己一辈子也学不成，就一天12小时不动地方地苦学苦练。过去的裁缝师傅大多依靠经验，没有什么理论，俞建新就买来服装方面的书籍阅读。理论与实践相结合，俞建新进步飞快，四五年时间，他就出徒了。
调到服装厂当年，俞建新就到商业学院攻读服装专业。担任厂长后，他又去参加市里组织的中青年干部培训班，学习企业管理。
俞建新很爱读书，每天都要读书，每天都做读书笔记。如今，他仍记得刚当厂长时读的几本书--《驾驭人的个性》、《三国演义与企业管理》、《怎样当好厂长》、《超前意识》、《领导科学与科学领导》……从这些书里，俞建新懂得了什么是企业发展的模式、什么叫现代化管理、怎样当好领导。他至今仍对书中的话记忆犹新："管理之道既在书中，又在书外，在人之用也。“人的能力从哪里来?在先天基础上经过后天努力而来的。”
俞建新不仅自己读书，而且还把读书笔记借给年轻员工看，鼓励他们多读书，勤学习。他还在公司里组织中层干部培训，购买了设备，利用休息日，组织大家学先进企业的经验。他把优秀的管理人员送到外边学习。
学了还要应用。过去传统管理方式是，好的夸几句，坏的骂几句。俞建新带领大家改进管理，制定规范，并公示出来，告诉员工什么是对的操作，什么是错的操作，对每位工人每天的工作都做出评价，这使得工人素质不断提高。
俞建新的办公室很清静，来找他的人很少。俞建新说，作为企业的负责人，要学会抓大放小。抓大，就是抓方向，时代在发展，需求在变化，内在管理也要变化，还有工人关注的东西也在变化，这些都需要他亲自抓;而工作中的具体问题，由企业副总负责，他只帮助他们分析问题。
