当然，作为李宁换标的“马后炮”，化用周星驰在《大话西游》中的经典对白，为尊者讳的说法是彼时李宁公司的职业经理人们猜到了“开头”，却没猜中“结尾”;犀利一点则是主掌者们意识到了问题，却错用了“换标”这幅药方。
战略错位
纵览彼时李宁核心高管提出的换标理由，无外乎三个：国际化需要、品牌定位需要、产品设计需要。
首先是李宁国际化的需要。按照李宁原有的规划，2009~2013年是国际化测试年，2014~2018年是全面国际化年。在国际化的品牌支撑上，换标持论者认为，李宁原有颇像松鼠尾巴的Logo像耐克、Slogan像阿迪达斯事实上，李宁“一切皆有可能”(Anything is possible)的原Slogan2003年提出，早于阿迪达斯2004年的Impossible Is Nothing。
对于志在2018年成为国际第五大运动服饰品牌的李宁来说，阿迪达斯是国际巨头，李宁如果希望走出具备品牌知名度优势的国内市场而“试水”国际业务，更换标志和Slogan似乎“非做不可”。
在品牌定位上，支持换标的声音认为，调查数据显示，李宁到2010年已创办20年，其超过50%的忠诚客户群体年龄偏大，居于35~40岁，而非公司目标消费群的13~26岁。为了提升公司品牌在年轻消费群体中的影响力，换标成为首选。
再次，在产品设计上，李宁原标识“不够现代，缺乏想象的空间”，尤其是运用在售价较高的鞋产品设计上时，时代感不足。
因此，李宁早在2007年即开始筹划更换标识及Slogan。
力主换标的李宁原CEO张志勇看到，2008年之前国内体育用品行业的年增长约30%，但2009年只有11%，2010年估计是15%~16%。李宁自身的成长也随着规模增大而减缓：2008年增长逾60%，2009年虽实现销售收入83.87亿元，但同比增长只有25.4%。
“市场增长的驱动力已经发生变化。过去那么多年，体育用品增长的驱动力在于分销，我们叫多开店，中国市场非常大，让人买到，就要有店，方便消费者购买使得这个产业发展非常快。现在店开得差不多了，接着的竞争就会回到竞争的核心和关键阶段，我们称之为产品创新和品牌创新。”张志勇曾这样解读换标原委。
显然，张志勇彼时对于李宁发展环境的相关判断都极为准确，其开出的国际化、换标等品牌重塑应对举措，并非李宁当时最需改进的核心问题所在。换标表面上大张旗鼓，实质上却在一定程度上加剧了李宁的运营困境。
一个突出的例证是，李宁长期以来的库存周转时间都在70天左右，经过努力一度缩短至50天左右，但即便如此，仍远长于安踏体育35~50天左右的库存周转期。以如此供应链组织效率，借换标大谈、奢谈国际化。
