事实也是如此，随着运动时尚概念的“低门槛”泛滥和运营“潮退”，2012年2月，李宁宣布聚焦于核心品牌、核心业务，重新确立了李宁牌专业运动定位的规划;同时，2012年6月，公司还缩短了与乐途的合作年限，由此前的20年降为10年。
显然，这些本该在2010年6月品牌重塑时就该清晰回答的核心实质问题，一直被拖延至无法再维持的窘境才被提上桌面。
因为长期忽略或缺乏在主流足球、篮球等职业赛事运动领域的赞助投入，李宁有限的财务和品牌资源“左右摇摆”导致其2012年决心回归CBA赞助时，需要付出5年高达20亿元的巨额成本。
错误的执行者
更可以佐证李宁2010年“换标”失败的例证是，当年的5人小组，除了李宁本人尚留任公司董事会主席外，其余四人现今均已离岗。
李宁2010年品牌重塑“五人小组”的成员包括：李宁、原CEO张志勇、原CPO(首席产品官)徐懋淳、原CMO(首席品牌官)方世伟、李宁(美国)公司总经理李嘉明。
五人的分工也很明确：李宁负责阐释他对于运动的理解、运动的内涵，张志勇总管战略，和李宁一起有最终的拍板权;徐懋淳从产品设计角度提出建议，李嘉明从国际潮流给出意见，而方世伟直接负责执行。
稍显尴尬的是，这个五人小组最初的意见就难言统一。李宁曾在备选的Logo时表态“我可不可以不选”。某种程度上，这是李宁对于新标的不认可。
方世伟和徐懋淳更属于李宁内部的争议性人物。2007年6月，方世伟自奥美加盟;3个月后，徐懋淳到岗。2009年底，方世伟被擢升为公司CMO，实现了“三连跳”，徐懋淳也是。
吊诡的是，无论CMO还是CPO的分管职能，原本都在原COO郭建新的管理之下;但2010年时，不仅五人小组中没有郭建新，方世伟和徐懋淳也无须向郭建新汇报工作。
后来一系列高管离职的事实也表明，这个问题其实早已相当严重。但在当时，这些还都掩盖在“换标”背后。
2010年6月30日换标当日，方世伟们提出的“90后李宁”的说法。虽然张志勇、方世伟一再表示这是公司希望赢得更多年轻消费者认可，但事实却是，李宁原本忠诚的70后、80后消费群体突然发现自己被李宁“抛弃”了。
“从暂时风险的体现来说，第一个就是老Logo的存货，因为我们不能预见新Logo出来，对老Logo会造成什么影响。我们以往的经验是，存货要在24个月全部清掉，所以我们要更加速做这个事情。”张志勇当日说，因为自己没有这方面经验，而国内换Logo的只有联想公司成功实现了转换。他的第二个担心在于，李宁新Logo从消费者的认知到偏好的过程中，公司从产品设计到营销整个过程中创意一致性的持续执行能力。
张志勇所称的“担心”无一例外地发生了。2012年底，李宁公司不得不一次性拨备14亿~18亿元回购存货;即便是换标发布会当日，也因为方世伟主导部门和集团对外公共事务部的职能划分，将都市类媒体和财经媒体分别由两个部门召集。
而“换标”两年多来，李宁原CMO、CPO、COO、继任COO、原CFO、CEO等悉数离职。2012年4月1日，金珍君任李宁非执行董事，2012年7月5日任李宁执行董事及执行副主席。金珍君能否对症下药重振品牌，挽回此前品牌重塑的负效应，还待继续观察。
