然而，上市一事却让麦考林戴上了“包装上市”的帽子。上市一个多月，麦考林首份财报披露后，其股价暴跌近50%，此后股价一路下滑，2012年5月首次跌破1美元。
作为美国市场上规模最大的风险投资公司之一，红杉急于让其支持下的公司ipo上市，导致麦考林以无法持续的方式建设自身业务，如过度投入营销支出等。
多华丽的外衣也很难长久地掩藏干枯的身体。
上市两个月，美国律所kahn swick &foti及其合伙人、路易斯安那州前任总检察长查尔斯·福迪就代表在ipo中买入麦考林普通股的投资者发起集体诉讼，指控其在ipo过程中未如实公布公司运营情况及业绩。一日之隔，美国罗森律所又以投资者的名义对麦考林发起集体诉讼。
转型艰难
在被包装成为“中国b2c第一股”后，麦考林开始了被资本市场绑架的道路。
根据艾瑞的统计，在中国服装网购格局里，2010年麦考林份额是6.6%，2011年降到2.9%，而到2012年只剩0.9%。
麦网是麦考林最直观且最为人知的业务。但实际上，麦考林的业务还有呼叫中心和线下实体店。1996年刚起家的麦考林，是借鉴日本流行的邮寄目录销售，到目前依旧作为辅助销售形式存在着，其三大分销渠道包括网络、门店和邮购。
麦考林在上市时，互联网业务收入只占总体收入的50%，还有大量的收入来源于线下店铺和邮购。
上市前的两年，在红杉的干预下，麦考林疯狂开店，并在上市这一年达到顶峰，开设线下店可以扩大规模，并快速制造好看的业绩。
但，“这为麦考林的未来埋下了‘转型之困’的种子。”黄渊普表示，“三项业务怎么取舍，如今的麦考林就已经开始了左右手互搏。”
据业内人士表示，麦考林来自于互联网销售业务的毛利率仅为20%，在这三种销售渠道中是最低的。
转型之痛中，不得不提的是实体店问题。
同样的产品，网购比实体店便宜，中国消费者普遍对价格敏感度高，也就大幅挤压了实体店的利润空间，令许多加盟商愤而离去。
事实上，麦考林实体店也正在大范围裁撤，京津两地市场节节败退。麦考林2012年直接运营店铺的平均数量从上年同期的117家减少至91家，特许经营店铺的平均数量也从上年同期的306家减少至266家。
电商分析人士鲁振旺表示：“线下业务方面，在高成本压力下，传统品牌已很艰难，落地后的麦考林境况自然不会太好。”
在转型中，另外一个痛点则是麦考林的呼叫中心。
