韩裔美国人金珍君在加入李宁前是TPG的合伙人及大中华区负责人，曾主导了达芙妮、大型汽车经销商集团广汇汽车的重组及管理改革。去年初TPG入股后，金珍君作为TPG的代表花了7个月时间寻找李宁公司的核心问题以及解决办法。
后来他说：“坦诚来讲，李宁公司所面临的挑战的强度及难度要比我在其他公司面临的挑战更为严峻。”
去年7月5日，金珍君被任命为李宁公司董事会执行副主席，同时正式公布李宁的战略转型方案。第一步是清库存、改善产品和运营成本结构，加强管理及执行能力，为董事会增加新鲜血液，同时提高渠道效率，聚焦核心产品和国内市场。第二步是评估公司经营状况，改善供应链、营销和产品规划模式。最后一步就是改造业务模式，转变为零售导向型公司。
“我们的改革需要时间，因为我们在开创一条克服广泛的行业性挑战的道路，这也是为什么我们采取如此大胆的举措来进行变革。我们正在有系统性地、有组织地解决问题。”金在李宁公司2012年年报中说。
姚望说：“以零售为导向，加快终端反应速度，单次小批量生产，再按照市场反馈调整，这要求供应链条上的每一个环节，从原料、设计、生产到运输都要发生改变，软硬件反馈系统也要改变，增加了生产成本和管理难度。”
金珍君希望能复制之前的成功。2009年，他带领TPG团队入主达芙妮时，其股价不足3港元。入主后的两年间，达芙妮股价上涨4倍，利润增加1倍，销售额增加了50%，金珍君成功将达芙妮从“制造业为导向的生产模式”转型为大规模快速零售模式。
他一上任就开始更换管理团队，一开始是产品规划和设计方面的负责人，到今年初，李宁已经更换了包括首席产品官、首席销售官、首席供应链官、首席市场官和首席财务官在内的整个管理层。李宁公司的这支高管团队多数拥有国际化的背景和管理经验。产品与设计高管都是在国际性体育公司，比如阿迪达斯，有过多年工作经验的资深人士。现在，TPG有多名专业人士在李宁公司任职。
在从产品设计到上市的这个链条中，金珍君增加了一个新的部门—产品组货部(Merchandising)，让专业人士来决定哪些产品出现在订货会上。“我们必须有一个有眼光的团队，他知道现在哪些产品卖得好，知道哪个色彩更好。”
这个团队由产品规划和零售部门的人组成，这些人必须对数据和产品趋势敏感，通过消费者调查、零售数据、潮流分析来了解市场变化。这个部门会参与到产品规划与开发的整个流程中，分析鞋款、配色。如果后期数据显示之前已经定好的款式需要调整，也会及时修改。
这在流程上降低了新产品规划的盲目性，也为公司改善订货会效率打下基础。
上任两个月后，金珍君第一次参加订货会时开始对此进行更细微的调整。公司将预计的畅销产品推荐给经销商，也就是前面提到的A+产品组合，借此减少产品种类，优化产品组合，帮助经销商降低订货的盲目性。
“比如10款产品里，最好卖的是两款，占到你整个销售额的30%至50%，它的效率比普通产品要高3倍。”金珍君说。
而事实证明，推荐产品的销售额和销售速度明显好于普通产品。“推出A+款使产品组合已经有了比较好的优化。同店销售好转，产品的快速反应能力正在逐步加强。”在一次内部会议上，金珍君这样总结今年前两个季度的表现。
