山东力威公司总经理刘国忠已经做了20年李宁代理商，拥有400多家李宁门店。2012年9月，刘国忠参加了李宁回归战略后的第一次订货会时第一次听李宁公司提到推荐产品，并发现单品数量明显减少了。
“以往参加订货会，几千个不同颜色、款式让我们选，对经销商是一个挑战。”刘国忠说。推荐产品的销售前景难以预计，但错过了好卖的会非常可惜。刘国忠决定尝试一下，其中包括5万双第十代超轻跑鞋订单。
这次订货会的产品在今年4月份开始上架销售。销售数据让刘国忠感到意外，此前他的门店鞋类销售占比最高是42%，今年4月份开始，鞋类销售占比提高到55%。5万双第十代超轻跑鞋上市1个多月的售罄率已经比上一代产品整个季度的售罄率还要高。但他也提到服装产品的销售暂时还没有明显改善。
让刘国忠连续追加订单的超轻跑鞋是组货部门与快速反应链条建立起来后的另一个成功产品。这款跑鞋不是全新款，最初诞生于2005年，已经成为李宁公司的主打跑步产品。
组货部门发现，这款鞋有很好的销售基础，但是随着夏季到来，材质略显厚重。李宁鞋类产品设计部高级设计师孙京颐担纲了这次设计，考虑到夏季到来，鞋面采用三明治结构的网布表层，考虑到男鞋对耐用性要求更高，便采用了碳纤维鞋底，增加跑鞋的韧性。
在推荐畅销产品的基础上，李宁公司还计划不断调整这个模式，按照不同区域市场的特点，对零售店的订货提出建议。金珍君提到他的想法受到了戴尔网店的启发， 戴尔可以根据数据每周调整价格和产品种类。
在完成这些工作后，下一步就是让经销商与产品组货部门之间形成闭合的信息反馈系统。
以零售为导向的快速模式离不开门店的最新数据支持，门店既是销售的最后一个环节，也是未来新产品规划的第一个环节，在此基础上才能把正确的产品，以正确的数量，在正确的时间送达正确的地点。这在其他靠代理商进行销售的行业早已有成熟做法，一些高效的汽车公司可以做到按照经销商提交的订单来生产。
“传统大批发模式下，厂家只管把货卖给经销商，不关心终端销售，在市场繁荣的情况下，问题被遮掩了，但是一旦市场出现波动，经销商经营出现问题，最终伤害的还是厂家。”金珍君说。
简单来说，6400家门店成为李宁公司要满足的不同市场，过去只需要让经销商自己把货品挑走。现在需要门店确认各种信息，李宁公司会根据每周的反馈进行调整。
零售运营项目(Retail Business Management)就是为此建立的，每个月、每周都有零售数据更新。根据这些数据，门店每周要补货、减货、铺货、更换陈列方式。零售店管理执行起来后，以消费者为导向的快速供应链才能真正建立起来。
从去年12月开始，李宁公司的零售运营项目负责人钟鸣定期出现在全国各地的零售店，他是金珍君新组建的管理团队成员之一，专门负责零售店管理。
零售店管理首先是理解市场，精确定位消费群体，其次是产品设计者利用零售门店获取的数据，了解其真正需求。第三则是建立零售测试平台，分析零售数据中的关键信息，优化资源分配。
