平价消费类的产业进入门槛很低，毋论行业，各零售终端或者平价品牌从开始就将价格作为了吸引消费者和参与竞争的手段，如果无法实现规模化，必然随着进入者越来越多，企业经营规模受到挤压而从盈利变为亏损，最终破产。
单品创新
一个成功的产品，它的短期品牌效应和长期给企业品牌带来的附加效应都是难以计算的。简单地说，它可以让公司品牌具有灵魂并形成自主传播，有效传递了公司高品质、低价格的品牌形象。
单品成功的优势除了品牌附加值以外，还具有一个最现实的意义，就是可以长时间支撑一个公司的销售业绩。优衣库1998年上线的Fleece，单款产品在1999年秋冬季，为公司贡献了800万的销售量和超过15亿日元的销售额，并将这种销售势头从1998年持续到了2002年，优衣库和Fleece成了彼此的代名词。Fleece在1998年之前就已经出现，舒适性无可置疑，只是优衣库通过经营手段，让其价格从5000日元降低到了消费者愿意接受的1900日元，这样的成功也可以见证其从4P向4C理念转变的过程，关注消费者的需求，而非产品本身;关注消费者愿意为此支付的成本，而非价格，从而产生了系列的连锁效应。
然而单品的神话最大的缺点也很明显，首先有一定的生命周期，其次可重现性较差或者不确定，这会造成企业在销售额和利润上的明显起伏，从长期看不利于企业的健康发展。
设计是比价格更难以拒绝的诱惑，避免企业在任何区域陷入纯粹的价格竞争，同时为了更有效地采集市场信息和进行相关研发，优衣库投入巨资在世界四大服装之都东京、纽约、米兰和伦敦相继建立了自己的工作室，以强化企业研发优秀单品持续性。
错位竞争
从优衣库的处境来看，一度和ZARA、H&M等大鳄遭遇，优衣库对平价战略的执著让其避开了和ZARA与H&M的交锋，并通过一系列的市场策略让其在海外市场逐渐领先竞争对手。当然，优衣库参与竞争的前提恰恰就是规模化的初步实现、错位的定位以及对公司战略的坚持。
参与竞争的基本前提是规模，规模是单品成本控制的基本前提，也是供应链控制力和稳定性的基本前提。
错位让其对手减少，H&M与ZARA定位是快时尚，强调的是设计，每年的款式过万，他们卖的是时尚，随着优衣库的规模化效应逐渐变大，优衣库并没有借助终端能力盲目扩展品类数量，始终坚持初始定位才有效避开了多端竞争带来的风险。
短期利益和长期发展的矛盾，这个是困扰很多企业的典型矛盾，不仅在产品方面，在渠道招商、渠道管理与支持的环节更是如此，企业为了快速地出货和布点，长期以来往往更重视终端的引进，而不是静下心来做好首批终端的扶持，并打造出独特的盈利模型或思路。
收放结合
关闭分店不是禁忌，开关结合，事先公布，目的就是敦促店长们随时保持忧患意识。一家分店如果经常处于防守状态，那么离关门就不远了。一边开设，一边关闭，是优衣库首创的经营模式。
