2005年遭遇危机的时候，优衣库首要的问题就是解决快速增长的门店，在实现初步规模化经营后“得过且过”的大企业病，特别是人的经营理念，明显地表现是出现了显著的收益下滑，员工理念与态度出现问题，跨部门的协作也开始出现裂痕，内耗逐渐开始。
在中国，商超、代理商、直营店、加盟店、工厂店等不同渠道类型下如何做好开店、招商和渠道管理并保证终端的经营绩效，这一点很重要。开关店同步进行作为一种常规的开店手段执行，目标之一就是要保证门店的单位坪效，门店的数量和效率是规模的根基。
SPA+ECR模式，供应链掌控下的效率
SPA的定义是自有品牌专业零售商，通俗一点就是指那些将自己设计、自己制造、自行定价的商品，通过自有商场向顾客自行销售的专营商店。
SPA的整个产业链条一般统一由一家公司控制，可以在保证质量的前提下有效地进行成本控制，但是因为风险没有分散给链条上的各个介入商，会导致链条经营者成本风险过高。
优衣库转型为SPA，关注的是工厂直接面对消费者的扁平化渠道模型，这样流通环节少，客户成本较低，可以更好地贯彻它的平价路线。同时门店能够快速有效地将市场信息第一时间对工厂进行反馈，及时地调整工厂产品的生产结构，避免了多层渠道反映过慢的问题，并能有效保障畅销产品的市场供应。
及时实现渠道扁平化并导入高效供应链管理方式，是优衣库平民化定价和规模化发展的基础，也是核心竞争力的重要构成。在面对行业越来越激烈的价格竞争时，这是规模化企业必须具备的基本功。
一般来说，经销商或者代理商都是受制于品牌商或者生产商的，他们只是代销商角色。作为代销商，亏损风险不大，该模式有健康的退换货机制，但是商品的采购成本基本无法控制，所以作为通路角色的优衣库是在被动经营的，当时大部分门店或者商场均是如此。对其他服装企业来说，这是最让人感到头痛的，因为无法解决进货成本问题，平民定价策略以及规模化发展的思路就受到了很大的制约。
这时，就有了产和销更紧密的结合，促使优衣库从一级经销商的角色转变为商社采购商的角色，最直接的改变就是，初步促使合作从生产商控制转变为商社相对控制的局面，虽然面对大量库存自行处置的风险，但是初步掌握了定价和款式的主动权。
不过，只有一个业务模型是不够的，如何让这种新型的业务模型效率最高，效益最大，是我们需要面对的下一个问题。
这时需要涉及的是欧美食品行业惯用的ECR，即有效客户反映，这是一种供应链管理策略，目的就是更好更快地实现流通。现在的研究证明ECR的运用可以实现如下效果，对品牌商或生产商来说销售额增加5.3%，制造费用减少2.3%，销售费用减少1.1%，仓储费用减少1.3%，总盈利增加5.5%。而经销商销售额增加5.4%，毛利增加3.4%，仓储费用减少5.9%，平均库存减少13.1%，每平方米的销售额增加5.3%。
