当市场高速增长的时候，这种做法问题不大，但随着消费者需求的不断升级和变化，想要提前预判一年后的趋势就变得越来越难。传统的订货会模式也显得愈发僵化。
这正是本土运动品牌需要调整商业模式的根本原因。
李宁公司倡导的商业模式调整是想要从过去的批发向零售转型。这并不意味着打算砍掉中间的经销商，而是要更多与终端消费者直接互动，聆听他们的需求。
一位李宁内部人士告诉《商业价值》，这种调整具体对应到公司的业务模式上，就是要增加对市场的快速反应能力。“比如说，最近发现市场上流行某种元素或色彩，那么就要迅速把产品做出来抢占市场。”
过去一件产品从产生创意到最终产品上市中间需要12～15个月的时间，而现在公司的目标就是要通过各种手段缩短这一过程。
韦德今年拿到NBA总冠军后，李宁公司在第一时间就推出了1000件纪念t恤并且很快售罄，这批货的反应时间“只用了十几天”。
过去一年，李宁公司正在小规模尝试这种快速反应的模式。该内部人士透露，公司希望明年这种快速反应的产品能够占到非专业类的运动生活类产品中的20%。
除了业务模式的调整，李宁公司在后端供应链层面另外值得关注的一点就是订单的海外转移。从去年开始，李宁把部分订单转移到了柬埔寨和越南。这个前任CEO张志勇做出的决策，在公司换帅后得以保留并且执行。
一位熟悉李宁供应链的业内人士告诉《商业价值》，目前李宁服装产品的海外订单比例已经超过了10%。
之所以会向海外转移，一方面是考虑到国内日益增加的人工成本，但另一方面则是公司国际化战略的延续。
虽然李宁公司此前因为国际化栽了跟头，李宁本人复出后也明确表示公司将要聚焦国内市场，但这并不是说李宁彻底放弃了自己的国际化梦想。
国内市场已经基本饱和，运动品牌们想要寻求新的增长，抢占海外市场已经成为一种必然。安踏CEO丁志忠在不久前的2013中国体育用品行业高峰论坛上就表示，让安踏“走出去”是他眼下面对的最大挑战。“将来国际化的时候，供应链一定要多点布局。”该人士称。
当然，订单的海外转移也面临许多严峻的考验，比如会大大增加供应链的反应时间，而这与公司期望打造的快速反应模式的目标是存在冲突的。下一步究竟要如果去做，据悉，李宁内部也还在权衡。
痛楚与隐忧
任何一家企业进行伤筋动骨的改革都会经历痛苦，李宁公司自然也不例外。
眼下，李宁公司内部正在经历的痛楚是现任的执行副主席、韩裔美国人金珍君，他背后的TPG团队与公司原生力量间的磨合还没有完成。
虽然公司内部普遍认可金珍君和TPG在战略层面开出的药方，但是在具体操作过程中却面临许多问题。
据李宁公司内部人士透露，一个最为突出的矛盾在于新团队倾向于彻底否定公司过去的经验，全部推倒重来，但是在他看来，公司并非所有环节都有问题。
