第二个叫挑水模式，你可以从一个区域复制到另外一个模式去，慢慢慢慢开始第二种模式。
第三种就是产业链，做到一定程度之后就是上下游，慢慢变成链条型，已经不是一个渠道商，变成一个品牌商，等等。大家看到右边的图就很容易理解这个模式的解释，
第四种是产业链的模式，这种模式其实是很难的，但是一旦你建好之后又是一劳永逸的。比如我们怎么去理解这个模式?大家看看现在我们很多的服装品牌做到一定规模之后，你很难界定它是卖什么的，各位。比如说我们说西裤，大家看看，劲霸一看是夹克，已经不完全是。所以这几种已经没有对和错，只是根据企业的资源匹配和竞争的确定来取舍它。
在这个过程中一个很重要的就是渠道选择，所以任何一个产品，任何一个行业，有很多种渠道模式，这时候怎么选很重要。比如说一个最简单的电销至少有三种说法，电子商务、电话、电视，我相信还会有很多展开的。那围绕这一块，我们就把它提炼成不管你有多少种商业模式，有多少种渠道模式，其实就是两个方法。
第一个，针对你正在发展中的，就是你来干这个事了，但是你觉得你现在干得不好，怎么办?我们建议用对标的策略来处理。第二个你作为一个新品牌你想进入这个市场不知道怎么卖的时候，我们可以进行变异。可能大家觉得我是不是模仿跟随，这是简单的一个思考，不是简单的模仿跟随。我讲一个例子大家就明白了，当年中国所有的家电企业都在做服务牌，大家这么多年之后还有谁?没有了，当年不是死光光就是死翘翘，没有几个了。背后的根子是什么?是产品的质量的问题，我能不能把产品做到极致，做到不需要服务，这几十年一直就这么干的，做到最后不需要服务。
你就是这么一个概念，就是说一定要找到对手最强盛的一点，最弱的地方建立你的优势，不是简单的模仿跟随。通过这个例子我想大家就很容易理解这个核心的思想，所以后面我就不展开，到底对待的是什么?是扬弃超标，就像跟屁虫一样，你永远跟在后面。包括扬长补短，这个是补对手的短，把这个短补起来。就像当年凡客一样，在那个环节下他补得很好，所以快速起来。在某种意义上它的思考是一种什么?是一种反战略，反战略相当于跟着对手反着唱来推动这个事情。这里面有很多案例，这里不一一展开，我就讲一个大家很熟悉的，剃须刀这个行业。比如说我简单测试一下，在座各位有用超人剃须刀的有吗?
这个行业，博朗、飞利浦都是国有品牌。我们这个企业曾经是中国国产的第一品牌，一直是雄心勃勃的时候，我要去挑战飞利浦，跟着飞利浦，飞利浦一直在不断地往前跑，20年做了一个多亿，就很痛苦。你跟随飞利浦彻底是错的，是有问题的，为什么?所以后来我们说的模式，我们要把整个链条换过来，不是简单跟随他，飞利浦在北京的什么地方开专柜，我也开专柜，你是永远跟不上的。肯定是跟不上的，与其跟不上，不如不跟。
所以最后我们完全把这个整个翻过来，第一个在整个定位上，所以既然在座的各位都不是我的菜，我也不理你，我去找愿意买我的菜的人去，而且他的产品短期内根本做不到飞利浦那种漂亮的程度，再给他五年时间也做不到，怎么办?就不要去做。第一个，从城市搬到农村去，不要天天跟飞利浦在城市去比，城市终端要有，但是主力搬到农村乡镇去，这是第一个对标。
第二个对标，既然产品是这样的，发现飞利浦用的模具是100万，我们用的是10万，你永远比不上他，一个是想法，因为很多配套系统跟不上，所以既然这样，我就把差别往乡下、往农村去。小宝贝刚刚十六七岁的小男孩用很好，因为他没有对比。还有大胡子，农村里面胡子很长、很硬的人，一下刮干净了，飞利浦刮不干净。
第三，在销售上，以前是我们拼命跟着他，他有14个办事处，他有14个人，你只有一个人，后来把14个办事处变成一个，你别一个人管一个浙江、一个杭州了，你就给我一个扎到余杭区。原来是区域经理所有人都是大锅饭，把绩效做了一个调整，以前是十点上班，现在变成五点就上班，你根本不用管他，原来不一样，现在发现最多的10万，最低的5万，后来五年时间翻了5倍，一年一倍。如果说这个品牌，那其他品牌怎么办?也有类似的，比如说模式上怎么做创新和优化，也是可以的。这种捆绑，刀架很容易，风影，不断地在创新。一看这个名字，英吉列这个品牌一个多亿，就只有10个销售员，一个销售员一年干1个多亿，他就跟着一个小的经销商，跟着他跑，日子也活得很滋润，关键看你自己适不适合。
比如像奔腾，奔腾我们又做了一些创新，当时我们就打破了原来国内剃须刀的两个魔咒，这个也跟服装一样，这个不可能定的价格跟国际一样高的，我就问老百姓，关键是你支不支撑，第二个，谁说剃须刀就一定卖给男人，黑糊糊的，没有红黄蓝绿青紫，所以我们的剃须刀是卖给女人和小孩的，至少用还是男人用，但是卖给女人，男人都不理解女人的需求，用胡子扎我怎么样，整个产品变得很时尚，定价也上来了。比如说烟斗，大家可能听都没听说，它只有四款产品，各位，四款产品，就针对中国的四个边境地方做边境贸易，也就是说丹东这边覆盖朝鲜，那边就覆盖欧洲这边，这边覆盖东盟这边，这么小小的剃须刀，你就会在商业模式的创新上有无穷无尽的源泉，关键是怎么想到，怎么做得到，这是核心。
第二叫变异，变异这个其实非常好理解，我们所谓的营销和商业，是基于这三个要素的组合，产品、渠道，再加一个卖法。老产品、新产品、老渠道、新渠道、老卖法、新卖法，形成组合。比如说我简单说一个品牌，ABS，知道ABS的举一下手，做家纺的，它在全国是排在第二位。在座的今天都是行业人士、行业专家，都没听说过，具体我就不展开讲，回头大家了解它是怎么卖的，产品是这个产品，但是卖法他形成了一个变异组合。
这里我用几个行业做一个对比，不一一展开。仅说几个，当年的锦江，如家没钱，是几个投资人投的。锦江是一个地方地方滚，一个地方一个地方开店，如家是全国快速起来。七天是发展另外一个模式，如家解决的是一个去不同的地方都能住，七天是不同的人到一个地方必须住，因为我在那个地方七天最多，如家在广州只有5家店的时候它在广州50家店，所以到处一看全是它的店，不得不住它的。区域打穿平推，他加餐房费，你住我的酒店你还可以吃，会议室，大小会议室都可以用，而且也很便宜，很多中小企业自己是不会建会议室，完全颠覆了传统的定义，入住率比如家还高。它采用的布局在什么地方?布局在中国的2000多个县城，开一个小小的综合体，叫如家加真功夫加钱柜，在真功夫吃完饭，去钱柜唱完歌，再他家住，在一个地方就完成了，而且体量5000方，一二级标准的店一样的模式，这个方式全部连起来。还有很多，后面我就不展开了，很多思考来推动这个事情。
所以易模式针对一个是在这个行业当中怎么去优化你的模式，第二个你想进入这个行业，这个新品牌，这些更多的解决企业的生存问题，但是当企业生存到一定程度之后，活下来怎么办?我们说做强做大。第二个思考的点，我们会通过混合平台的构建，怎么样促使品牌做大做强。
比如说我们湖南的，后面会展开讲，旅妈妈，前几年就是一个小的旅游公司，包括现在联合的，是把批发市场做成连锁的模式。其实这个混合的思考，我们之前有一个概念提出来，我们经常讲，忘掉定位开始混合。就是小企业发展是需要定位，但是发展到一定程度是不需要定位的，比如说谁能告诉我腾讯是做什么的，或者告诉我本山传媒是做什么的，说不出来。你看他的报表30%是数字，70%都不是数字。所以包括刚才说的，其实这里面慢慢的整个背后的变化是什么?是消费者从单一产品的消费变成一个消费文化的集成，或者是一个消费功能的集成，或者是一个消费部落的形成，这个时候未来的。
