在“批发”向“零售”转型的过程中，从资产结构与其变迁可以发现，七匹狼的中国POLO之路已经渐行渐远。从最初提出转型来看，七匹狼当时对内外两方面的挑战似乎估计不足，其核心目标亦值得商榷。七匹狼2012年度加盟店数量可能出现的净减少，再融资大量购买店铺用于出租，都说明需要检讨当时的战略转型。
而在地产泡沫路人皆知的背景下，如果七匹狼能够更改募集资金用途，一方面储备弹药，另一方面通过回购等方式返还投资者，很可能是更为明智做法，亦符合监管层日益倡导并重视股东回报的导向。
POLO之路渐行渐远
七匹狼曾提出要做中国的POLO，据2007年初某媒体报道，公司实际控制人周永伟当时介绍：“在美国，POLO这个品牌的服装从总统到平民都可以穿。在中国，七匹狼做男士休闲服装是比较早的。虽然以前我们没有提出要做中国POLO，但是回头看看我们走过的轨迹，很多步伐和它很像。”
进一步，2009年在某机构组织的投资策略交流活动中，当时的七匹狼证券部经理介绍：公司的品牌定位为中国的POLO，即中国主流中产阶级的服装品牌，倡导中国中产阶级男性(20-45岁)的生活方式，满足其时尚与精神方面的需求。公司陆续推出女装和童装，不断丰富产品类型;在品牌推广方面，主要体现在品牌形象提升和传播手段提升两方面。
不过，时至今日，七匹狼的中国POLO之路似乎渐行渐远。其中，一个主要表现是，公司在品牌运营的同时，逐渐加大商业物业购置与发力零售业务，即其自身所称的从“批发”向“零售”转型。
公司拥有经济资源资产可用来分析业绩来源的性质。我们对比七匹狼与POLO的资产结构与其变迁可以发现，前者实质上逐渐由品牌运营转向品牌与商业地产并重，而后者始终坚持着传统的品牌运营方式。
虑到预付款项中的店铺购置款，则调整后的该比率将高达40%。其中，投资性房地产增长突出，2006年末，该项资产仅占总资产的2.27%，而2011年末该比重已高达16.87%，如果考虑到预付款项的因素，则该比重会更高。
这种重资产巨额增加的底气，来自于七匹狼的两次再融资。其中，2007年度的再融资使得当年末公司货币资金大幅增长，而在其后的几年时间内，货币资金逐渐转化为应收项与投资性房地产。很可能，2012年度的再融资将继续着同样的轮回(见表1)。
相比之下，POLO公司历年末的资产结构就是另一番光景了。数据显示，POLO过去7年末，公司固定资产比例保持在相对稳定的15%-17%的范围内，可见其依然保持着传统的运营模式，并未迈向大举购置店铺的重资产之路。同时，与七匹狼几乎可以忽略的商誉相比，POLO历年商誉占总资产比重大多在20%的水平，显示了其过往通过收购品牌而逐渐壮大的过程。
转型零售三年盘点
七匹狼正式提出战略转型是在2010年年报，当时在公司总体经营情况中介绍，2010年是公司执行战略转型的关键一年，公司围绕着“批发”转“零售”的战略目标，以终端消费者需求为核心出发点，并由此引导公司在管理模式及供应链模式上的优化。那么，三年之后，七匹狼的战略转型实施效果如何呢？
