重组草案显示，海澜之家主要采用零售导向的赊购模式，除在货物入库时先付小部分(一般不超过30%)的货款外，货款的支付以零售为导向，结合货物实际销售情况，逐月与供应商结算。
公司称，通过将销售压力转移给供应商，能够促使其不断提升产品品质来增强产品竞争力，从而保证了产品的“高品质”；而产品的高品质可以有效带动产品销售，降低产品滞销风险。
而在服装行业里面，一般都是服装企业占用下游经销商的款，向上游供应商付款。海澜之家的营运模式是把优惠条件向下游倾斜，通过赊购上游供应商的货，给渠道商足够利益。
对此，有分析人士认为，海澜之家正是以此来扩张地盘，其中的关键或许是公司希望利用门店的迅速增长来消化库存。从表面上看，海澜之家将大部分好处都给了可以帮助其扩张规模的加盟商，而对上游的供应商似乎很苛刻。这些供应商不仅承担了退货的风险，还有赊账的风险。
但有不愿具名的分析人士告诉记者，供应商和品牌商一样，最终的目的都是通过销售产品来获得利益。其表示：“不会有这样的供应商，既愿意赊账供应产品，又愿意承担退货风险”、“利用退货政策，品牌商不需要承担任何库存风险也值得怀疑。如果有这么好的政策，为什么别的品牌不采用？”
说到与供应商之间的矛盾，就不得不提公司新推出的品牌——“百衣百顺”。在价格上，相比海澜之家品牌更低，因为该品牌就是用来处理海澜之家的尾货。海澜之家称，因其两季后可退货给供应商，每到这个时候，都会有不少尾货处理企业等待同海澜之家的供应商就这些剩余产品谈合作。
“与其给别人做为什么自己不做些尝试？”在海澜之家看来，对这些尾货集中处理，在质量的把控等方面自己具有优势。由于对体量的要求较大，目前，“百衣百顺”在全国已经开设有10多家门店，而在明年，其计划开设35家左右的门店。
一位关注海澜之家的人士向记者指出，按照公司现有的说法，海澜之家的主品牌已经发展得很好，为何还要大费周折投入并拓展这样一个对体量要求较大的新品牌？其怀疑，海澜之家同供应商在退货上的协议在持续的过程中或许出现了问题，而不得不通过这种方式来帮助供应商消化部分库存。
但服装独立评论员马岗称，在品牌上拓展后，海澜之家的盘子越大，就可以吸纳越多的供应商以及投资者。而另一位市场人士则称，不排除在“百衣百顺”成熟后套用“海澜之家”这个品牌的模式进行扩张。争议之三叫板国际快时尚VS变化少上新慢公司称，我们更早地占领市场，更早地知道这个消费群体需要的是什么
海澜之家将自己定位为轻资产模式，经营的重点放在品牌运营、产品设计和供应链管理环节。在业界看来，这样的商业模式可复制性强，一旦有品牌复制这种模式，就意味着会不断吞噬海澜之家可拓展的市场空间。
但海澜集团董事长周建平对此不以为然。他在接受记者采访时表示，从市场管理、产品研发、供应链到门店的开发管理，在每个板块中，海澜之家都一直在改进。“每个板块都难以复制，当然复制也是没有出路的。”
基于模式的难以复制性，周建平表示，海澜之家可以维持10年高增长，而业绩高增长瓶颈也在10年之后。在这10年中，海澜之家再次规划了三个扩张步骤：在自2002年至今的10年内，占领中国三四线城市；接着，占领省城、在购物中心同ZARA、H&M竞争；最后则是下沉渠道进入1000个乡镇市场。
此外，海澜之家更为重要的目标是同国际快时尚品牌同台竞争。周建平表示，H&M，ZARA等国际快时尚品牌，目前主要是在新型的购物中心布局，而眼下，这些快时尚品牌都在下沉渠道。但在周建平看来，二三线市场数量众多，在同海澜之家一类的品牌竞争并培养这部分的消费群体比较困难，市场讲究先入为主，且在二三线城市，海澜之家拥有一定的品牌基础以及优质门店的基础。“我们更早地占领市场，更早地知道这个消费群体需要的是什么。”
但业内人士却不如周建平那样乐观。快时尚保持“快”以及“时尚”，是其最大的特质。九派咨询管理总经理邵立刚告诉记者，海澜之家的产品质量并非那么好，在款式设计上偏向老陈，这将会是其后续发展最大的问题。由于在时尚性上的缺乏，所谓的“平民快时尚”，海澜之家无法做到。
海澜之家似乎也难以和“快”搭上边。从设计到产品上架，ZARA只需要两周的时间，而海澜之家提前两个季度将产品入库。邵立刚说，“和快时尚竞争的难度非常大，供应链的反应跟不上。”
