大跃进
在刘夏看来，凡客眼下的问题根源在于两年前的那次大跃进。
2007年，陈年创办凡客时，号称要做中国的PPG，即卖男士衬衫的互联网服装品牌。在此之前，他的身份是文人或者说编辑，曾创办过一本刊物《书评周刊》，2000年参与创建卓越网，主要负责撰写书评。凡客很快获得多家风投投资，并迅速成长起来。2010年，成立只有3年的凡客销售额达到20亿元，这个数字是2009年的5倍。
陈年决定乘胜追击。2010年年底，凡客管理年会前几天，大多数管理层从自己的领导那里得知，凡客明年将有一次大跃进--陈年将2011年的业绩目标从40亿提高到60亿元。“我老板说，让我根据这个60亿的目标，想想明年的工作预算，主要是增加人员、资金投入等等。”刘夏说，基本上公司各个部门都做了类似的准备。
每年年底，凡客除了举办全体员工年会外，还会有一次管理年会，基本上是总监以上级别参与。2010年年会地址定在香山附近的一个宾馆。
但陈年在香山年会上提出，第二年的业绩目标能不能提高到100亿元。结果这个令人震惊的数字得到几乎所有人的赞同，“当时下面群情激愤，马上有人附和，‘对，我们就是要做到百亿’，‘没问题，我们肯定能做到百亿’……”刘夏回忆说。
后面的发言越来越具体，“有人站起来说，‘我明年要换车，换宝马’，大家立即说，‘好！有志气’。接着又有人说，‘我要换劳斯莱斯’……陈年在公司里也听不到什么实话。”刘夏说。
接下来的2011年，凡客在百亿目标下一路狂奔。
这一年，凡客大举扩张了自己的人力资源、仓储，特别是供应链。同年，凡客获得第六轮2.3亿美元的融资，在这轮融资时凡客估值达到顶峰，为50亿美元。六轮融资总计4.22亿美元。
巨额的销售计划被分摊到各事业部，一些员工的任务甚至是2010年的上百倍。大量的新员工涌入凡客，一进来就负责上千万的合同。刘夏说，有一个事业部的一位总监甚至一次性签订了一亿元的合同，这件事由于货品滞销积压在仓库里才被发现。
“问题是总监级别都能签上亿的合同，他本来不应该有这样的权限。”在刘夏看来，凡客其实一直都有管理问题，但是那个时候在上升期所有管理问题都不是问题，都被业绩的光芒掩盖了。“公司有一个惯性，在这个过程中，管理问题就积累起来了，然后就暴露出来了。”他说。
这个总监后来被批评、降职。除了业务权限，在刘夏看来，凡客也缺乏明确的KPI考核体系，“陈年觉得哪个部门不错，就批一定的涨薪额度。这种谈话一般都是秘密进行，然后部门负责人再拿回去分给下面的人。
