2009年和2010年森马门店数量分别为5159家和6683家，比前一年分别增加1099家和1524家。而2011年和2012年两年，森马门店一共才增加1045家。
另一方面，虽然森马的总资产大幅度增长，但其运营效率却在大幅下降。2008年森马的总资产仅为10.73亿元，到2012年已经膨胀到92.71亿元，四年间增长了7.64倍。而美邦服饰2008年末总资产为45.77亿元，2012年末为70.06亿元，四年间仅增长53.07%。
而在总资产周转率上，原先遥遥领先的森马却被美邦甩在身后。2008年至2012年，森马的总资产周转率从4.11次急速下滑至0.77次，同期美邦的从1.39次微跌至1.20次。
森马上市后业绩下滑为什么这么大?森马服饰董秘郑洪伟以“敏感期”为由拒绝了理财周报记者的采访。
上海一名纺织服装行业分析师告诉记者：“森马的业绩下滑，主要是由于服装行业受国外品牌的冲击，以及行业趋势的下行。第二个是终端消费的需求下降。另外，森马主要靠加盟这种模式发展，加盟商对市场本身比较敏感，在市场背景不好的情况下加盟模式的缺陷就凸显了。”
“森马目前的发展遇到了三大瓶颈：品类瓶颈、市场瓶颈和管理瓶颈。”鞋服行业独立评论员马岗说。
马岗说，森马是一个休闲服装和童装的品牌公司，它在这些品类上的市场地位是做得比较好的，但是反过来说，其他品类是不行的，它需要突破品类瓶颈，弥补品类瓶颈的短板。森马的第二个短板是市场瓶颈。“它在中国市场做了这么多年，店铺数量、客户群体很难有一个突飞猛进的增长，受品类本身限制，它很难有更多的增量。”
第三个短板是管理瓶颈。“从森马的成长史我们知道，森马的成功是通过营销，然后招商，请一个或几个明星，或者赞助比赛的方式来让这个品牌每一个人都知道，再将这个品牌的知名度和商品一起卖给代理商，然后代理商把专卖店开到全国各地，品牌的第一期发展就是这么过来的。”
“很明显，在十年前这种玩法还是很先进的，但是现在看来这是一种很土的玩法。它通过现有的模式，很难做到增长，那怎么办?还是要做管理的突破，管理创新其实很多品牌都在提这个东西，由批发到零售的突破。”马岗表示。
而在UTA时尚管理集团总裁杨大筠看来，中国服装企业的基本特点，第一个就是成长周期太短，第二个就是它们的成功都是基于当时的市场需大于供，还有当时市场的机会大于能力，很多企业早年都是在这种环境里成长的。所以在面对市场竞争激烈的时候，它们的实际竞争力是比较弱的，比如说研发能力、运作、物流、供应链、信息反馈，再到零售端，还有品牌的提升、把控能力，综合实力相对来说都会比较弱。
杨大筠认为，森马品牌本身的成长空间已经不大了。“无论在上面投资多少，开店的数量增长多少，市场复苏增长多少，我觉得快速增长的时代过去了，这个品牌的慢增长是必然的，你想从上面看到多大的亮点很困难。”
不过，他认为森马的童装品牌巴拉巴拉，未来成长空间还很大。
“森马和美邦最大的差别就是森马旗下有一个巴拉巴拉，因为所有人都看好中国未来的儿童市场，所以说巴拉巴拉目前为止是中国最大的儿童市场，相对于派克兰帝、安奈儿、小猪班纳，森马的规模比它们三家加起来都要大很多。”杨大筠表示，“我认为，森马的两个元素混在一起，是比美邦更有增长亮点的。所以我觉得森马应该把投资的重点和实力放在儿童市场，最后在儿童用品市场以及儿童的其他领域把它的优势进一步加强。”
