在天下网商数据中心首席分析师杨钦此前的分析中，我们看到，优衣库通过大规模压缩成本实现了低价和“爆款”，在本土赢得了成功。但要想实现国际化，却并不那么容易。以中国为例，与日本的M型社会结构不同的是，中国更强大的消费者在于中产，这使得优衣库的策略必须发生调整：定位、价格均是如此。
2013年优衣库销售额历史首次超过1万亿日元，其中，年销售额前十的店铺中7家是海外店铺，同时海外店铺数占到了优衣库店铺总数的三分之一，贡献了整体销售额的27％，营业利润的16％，成为优衣库新的成长引擎。掌门人柳井正凭借他的服装生意成为日本首富，位列2013年“彭博亿万富豪指数”亚洲富豪第五位。
那么成绩背后，支撑优衣库国际化进程的竞争优势在哪里？其国际化的逻辑又什么？在国际化过程中它又遇到过哪些问题？
品质与价格间的平衡术
首先不妨从一组数据谈起。2001年日本《东洋经济周刊》对14324位优衣库的消费者进行了一组调查。消费者心中优衣库究竟好在哪里？84%的消费者认为“价格便宜“是优衣库的魅力所在。虽然当时认为优衣库产品“品质好”的消费者仅有28%，更有35%的消费者因为“大家都穿，觉得不好意思”，但由于优衣库起步于日本经济萧条时期，当时很多日本消费者对于商品价格非常敏感，于是“低价”的魅力着实让优衣库赢得了很多消费者的青睐。当年，在优衣库店铺营业时间开始之前，很多消费者就跑到优衣库店门前排起队等候的现象便是最好的证明。
看过这组数据，想必大家可以很清楚的知道优衣库在日本市场是凭借价格优势起家的。那么，接下来值得思考的是优衣库是如何做到“价格便宜”的呢？或者说它是怎么控制成本的？
第一个原因，即最初优衣库得以在日本市场上以极其低廉的价格提供产品的主要原因，那便是优衣库选择在中国这样人工、物料成本比较低廉的国家和地区进行生产。
2008年优衣库90%的商品在中国生产，而随着中国物价和人工成本的增长，优衣库中国代工厂的生产成本也逐渐增加，为了进一步降低成本和规避将生产集中在中国的风险，优衣库正在逐步将生产转移到越南、孟加拉、印度尼西亚等亚洲国家，2010年优衣库在中国生产商品的比例下降到85%，而目前优衣库的代工厂约有70家，在中国生产商品的比例下降到70%，其未来的计划是能够在中国以外的国家生产三分之一的商品。
其次，优衣库服饰基本款的定位意味着它想满足的更多是消费者的共性需求，而不是个性化需求，它的消费者可以遍布世界各地，各个年龄层次，受众群体是广泛的。与标新立异的产品相比，基本款这一定位可以为优衣库带来更大的单品成交量，并且通过大量生产，形成规模效应，降低成本。
第三，优衣库采用SPA全产业链整合运作模式，自主运营从商品企划、设计到原材料采购、生产工厂的品质管理、终端零售等全部环节。这种模式的优势在于节约了中间成本，而且提高了对各个环节的管控能力，保障了产品品质。涉足销售环节，可以更好的了解消费者的需求、及时掌握商品的销售情况，快速反应，快速回笼资金。同时，因为商品由生产到送达消费品手中是一个复杂的链条，优衣库涉足的环节众多，所以需要比只涉足部分环节的企业承受更多的风险，并且要对产品的质量全权负责。
